Bij TOC wordt uitgegaan van een aantal vooronderstellingen. Een organisatie wordt beschouwd als een geldgenererende machine. Als er in een bottlenecksituatie gekozen moet worden voor de aanpak van een deel van dat proces, dan zijn de volgende gegevens van belang: • de snelheid waarmee kantoor huren zuidas dat proces of die machine geld genereert; • het geld dat is ge’investeerd in dat proces; • het geld dat nodig is om dat proces draaiende te houden.
Goldratt (1993) kamt daarbij tot drie criteria: 1 throughput: de snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen ( = verkoopprijzen – grondstofkosten); 2 inventory: al het geld dat in het proces nodig is om zaken te kantoor huren schiphol kopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde! 3 operating expenses: al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput.
We wijzen erop dat de gebruikte begrippen nogal afwijken van de gebruikelijke bedrijfseconomische begrippen, zoals omzet, kostprijs en winstmarge. De grondstoffen worden niet tot de throughput gerekend omdat deze alleen maar door de organisatie stromen. Throughput is dus een zeer ruime interpretatie van het begrip toegevoegde waarde. Producten die kantoor huren leeuwarden op voorraad gemaakt worden, zijn geen throughput maar inventory. Tot de inventory worden ook de grond, gebouwen en machines gerekend, omdat men ervan uitgaat dat dit alles weer verkocht kan worden. Het streven is om de throughput te verhogen en daarbij de inventory alsmede de operating expenses te verlagen. Als we dit relateren aan de gebruikelijke financiele maatstaven, zien we de volgende situatie:
Winst = throughput – operating expenses ROI = (throughput- operating expenses): inventory
Bij TOC wordt ervan uitgegaan dat de resultaten door de constraints bepaald worden. De constraint is vaak ruimer dan een zuiver technische bottleneck in de kantoor huren groningen goederenstroom. Hij kan worden gedefinieerd als iets wat een organisatie belemmert om, gemeten naar haar doelstelling, een beter resultaat te bereiken. Er worden vijf stappen onderkend die doorlopen moeten worden als men de zwakste schakel in de logistieke keten wil versterken: 1 Identificeer de constraint(s) van de organisatie. 2 Beslis hoe je het knelpunt maximaal kunt exploiteren. 3 Maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de in stap 2 genomen beslissingen. 4 Versterk de capaciteit of doorbreek de constraint(s). 5 Als het knelpunt opgeheven is, ga dan terug naar stap 1.
Er zijn verschillende soorten constraints te onderkennen. De meest bekende zijn de capaciteitsconstraints: bottlenecks en bijna-bottlenecks (zie voorbeeld 10.2). Andere mogelijkheden zijn de marktvraag ende beschikbaarheid van materialen. Veel moeilijker zijn de niet-tastbare constraints: policy’s, procedures en gedrag van medewerkers en management. Met deze methode zijn succesvolle verbeteringen bereikt. In vergelijking met andere methoden uit de kwaliteitszorg, zoals kaizen, blijkt er een overlap in de aanpak te zijn. Het verschil zit meer in de gebruikte hulpmiddelen