Voor het succesvol ontwikkelen van businesses is het van belang dat de juiste manager op de juist plaats zit (zie figuur 2.15). Er zijn uiteenlopende typen managers wat betreft bekwaamheid en mentaliteit. Variërend van de échte ondernemers die risico zoeken en businesses van de grond  Uit de media Kritiek op de BCG-matrix Sinds het ontwerp in de vroege jaren zeventig heeft de matrix van de Boston Consulting Group (BCG) de universele betekenis gekregen waarvoor ze was opgesteld. Met behulp van de matrix kan theoretisch een ideaal productportfolio voor iedere willekeurige producent worden samengesteld. Idealiter handhaaft een organisatie dan voldoende cash cows ter financiering van de ontwikkeling van stars en question marks, waarbij een gezonde aandeelhouderstoelage niet uit het oog wordt verloren. Op deze manier kan een bedrijf zichzelf, ook op de lange termijn, handhaven op het slagveld van de concurrentie-arena. Ondanks haar succes is de matrix in de loop der vergaderruimte amsterdam tijden niet boven kritiek verheven geweest. Een eerste kritiekpunt ligt voor de hand: het gevaar bestaat dat de kwalificaties (veel) te rigide worden opgevat. In feite zijn de grenzen tussen de verschillende kwadranten fluïde van aard. Zo is het bijvoorbeeld niet onwaarschijnlijk dat sommige type dog-producten wel aantrekkelijke winsten opleveren, terwijl cash cows juist niet de beloofde gouden bergen genereren. De reden voor deze onvolkomenheid is gelegen in een schending van de veronderstellingen die aan het model ten grondslag liggen. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat het relatieve marktaandeel geen goede voorspelling geeft van de competitieve positie van een product, omdat productdifferentiatie, marktsegmentatie of entréebarrières voor nieuw toetredende producenten de markt ernstig beïnvloeden. Bron: Consult•ncy Monitor, nr.4 1997
af willen opbouwen (pioniers) tot managers die risico’s zo veel mogelijk uit de weg gaan en die bestaande businesses zoveel mogelijk consolideren (beheerders). Zo zal een dog-business in de regel vragen om een type manager dat zorgt voor sanering en afslanking, terwijl een questionmark-business vraagt om een pionier.
Ten slotte nog enkele kritische kanttekeningen bij de BCG-matrix. Het BCG-model is een duidelijk groeimodel. Het feit dat er pas mag worden gesproken van een ‘hoge marktgroei’ bij tien procent of meer, leidt ertoe dat het overgrote deel van alle ssu ’s wordt gekenmerkt als een ‘dog-activiteit’. Dit werkt stigmatiserend en kan tot gevolg hebben dat rendabele activiteiten worden genegeerd en wellicht onnodig worden gesaneerd. Een ander probleem is dat
cows worden geïnvesteerd in andere ssu’s dit ten koste gaat van de cash cows zelf. Door het geld te gebruiken voor verdere investeringen in cash cows kunnen mogelijkheden verder worden benut. Ten slotte worden er nogal eens vraagtekens gezet bij het belang van een hoog relatief marktaandeel.