In feite is hier geen sprake van een echt MD-systeem. Op het moment dat zich een managementvacature voordoet wordt die ingevuld. Iedere organisatie heeft op zijn minst ideeën over de opvolging als er onverhoopt iets met een directeur mocht gebeuren. Ook organisaties met een goed uitgewerkt formeel MD-systeem worden regelmatig geconfronteerd met het feit dat ze, om wat voor reden dan ook, liever iemand van buiten aanstellen. Zelfs binnen de meest geavanceerde systemen zijn er onvoorspelbare aspecten inzake mensen.
Carrièrepaden in platte organisaties: horizontaal ‘omhoog’
De steile piramidestructuur maakt meer en meer plaats voor de platte organisatie. In een platte organisatie is elk onderdeel van de organisatie compleet en opereert zo zelfstandig mogelijk. De piramide floreert bij de gedachte dat de mens aan de top een beter soort mens is, die meer complexiteit aankan. De staf denkt, de top beslist en de rest voert uit. Dat beeld klopt niet en heeft eigenlijk nooit geklopt. Wie in een platte organisatie leiding wil geven, ziet zich in toenemende mate geconfronteerd met de vraag: ‘Wat is nu eigenlijk mijn toegevoegde waarde7’
Er is gelukkig steeds meer aandacht voor de schaduwzijden van topposities. Als men zich te veel richt op een verticale stap, belemmert men zijn eigen ontwikkeling. Een manager die in de race wil blijven moet ervoor zorgen dat hij flexibel is. Hij kiest bijvoorbeeld voor een stap zijwaarts of gaat voor zichzelf beginnen. Waar vroeger iedereen omhoog wilde, zoeken steeds meer managers het tegenwoordig in de breedte. Status en salaris zijn niet meer doorslaggevend; kwaliteit en plezier in het werk wel. Bij verplatting van de ‘middle management’ -lagen acht men in een aantal situaties interne herplaatsing van medewerkers een constructieve oplossing, bijvoorbeeld door middel van eigen mobiliteitsbureaus. Organisaties moeten daarbij oog krijgen voor verborgen vaardigheden van managers en personeel en voor alternatieve carrièremogelijkheden.
Voor de medewerkers in de platte(re) structuur geldt dat stapjes op de carrièreladder, die in traditionele opvattingen over carrière maken gebonden zijn aan het concept van de hiërarchie, niet langer meer in dezelfde vorm bestaan. Platte(re) organisaties hebben kennelijk de neiging de menselijke behoefte aan hiërarchie te negeren. Nu zou de gedachte op kunnen komen dat het onmogelijk is medewerkers te motiveren zonder het traditionele promotieperspectief.
Hiertegenover wordt in de recente opvattingen over ‘human resources management’ (HRM), zoals in paragraaf 8.8 is behandeld, gesteld dat promotie weliswaar als belangrijk kan worden gezien, maar dat erkenning van prestaties, zelfmotivatie, interessante ervaringen opdoen en meer uitdagende opdrachten kunnen uitvoeren belangrijker worden gevonden. De verticale ladder, titels, het chef-zijn en het baasgevoel komen daarmee meer op de verricale promotie achtergrond. Naast verticale promotie moet nu ook gedacht worden aan horizontale horizontale promotie promotie. Horizontale promotie is in termen van vooruitkomen te vertalen als nieuwe bedrijfsruimte breda bekwaamheden leren, interessante projecten en uitdagende opdrachten uitvoeren. Deze zijn niet langer noodzakelijkerwijs met het opklimmen op een verticale ladder verbonden. Platte(re) organisaties vergen dus indringend andere HRM-concepten. Waar niet aan deze voorwaarde wordt voldaan en waar sterk traditionele opvattingen over organisatie, management en control blijven overheersen, zal dit een forse belemmering voor de verplatting van de organisatie kunnen zijn.
