Alle berichten van admin

Procedures en hulpbronnen

Gerelateerde afbeelding

Management van procedures en hulpbronnen Het ontwikkelen van (administratief) organisatorische hulpmiddelen staat hierbij centraal, zoals planningsmethoden, methoden voor follow-up, opbouwen van netwerken van experts en bouwen van databases voor ideeën. d Prikkels voor flexplek huren amsterdam medewerkers Medewerkers kunnen worden gestimuleerd in hun creativiteit door hen: • toegang te geven tot informatie (bijv. literatuur, congressen, seminars); • budgetten beschikbaar te stellen; • tijd te gunnen voor het ontwikkelen van creatieve ideeën; • te laten reizen; • te steunen bij onderzoek. 6.5.3 Ondernemerschap Wellicht de belangrijkste persoonsgebonden kwaliteit van een manager is ondernemerschap. In een periode met een sterk turbulente omgeving hebben veel orga- ondernemerschap nisaties behoefte aan management dat in staat is trends en ontwikkelingen eerder dan de concurrentie op te pakken en om te zetten in nieuwe plannen. Dit vanuit een bepaalde visie en een gevoel voor de markt. Dit impliceert echter een risiconemend gedrag van het management. Ondernemend management staat ook wel bekend onder ‘entrepreneurial management’. Enkele eigenschappen van dit type managers zijn: entrepreneurial management Het zijn zeer flexplek huren leeuwarden energieke persoonlijkheden; mensen die gedreven worden door uitdagingen en besluitvaardig zijn. 2 Hun activiteiten zijn sterk initiërend en motiverend van aard; telkens worden er nieuwe plannen gemaakt en de medewerkers overtuigd en gemotiveerd voor de veranderingen. 3 Ze beschikken over kwaliteiten om hun plannen en activiteiten te beheren en te controleren. 4 Ze kunnen goed luisteren naar hun medewerkers, teneinde problemen of frustraties voortijdig te signaleren. s Ten slotte zullen ze moeten beschikken over gezond verstand!
Entrepreneurial managers zullen in meer of mindere mate beschikken over deze eigenschappen. Het management dat zijn eigen beperkingen kent en hiermee rekening houdt bij de keuze van zijn ondergeschikten, zal het echter het verst schoppen.

Relatiegerichtheid

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De benadering van Paul Hershey en Kenneth Blanchard wordt situatio- situationeel leiderschap neel leiderschap genoemd, waarbij de leiderschapsstijl afhankelijk gesteld wordt van de mogelijkheden van de medewerker. Het kantoor huren amsterdam criterium waarop de leiderschapsstijl wordt gebaseerd is het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker. Onder taakvolwassenheid wordt door taakvolwassenheid Hershey en Blanchard verstaan de bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. De mate waarin een kantoor huren schiphol medewerker een taakvolwassen gedrag vertoont, wordt dus verklaard door twee criteria: • de bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring enzovoort); • de bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen enzovoort).
Op deze twee criteria kan een werknemer verschillend scoren. Hershey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid: 1 niet bekwaam en niet bereid (M1); 2 niet bekwaam enw el bereid (M2); 3 wel bekwaam en niet bereid (M3); 4 bekwaam en zelfstandig (M4).
Vervolgens koppelen ze aan deze vier situaties een leiderschapsstijl, die gebaseerd is op het kantoor huren leeuwarden niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker en waarin de dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) terug te vinden zijn. Taakgerichtheid houdt in dat de manager zijn medewerker in een bepaalde mate richtlijnen moet geven bij de uitvoering van zijn werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring kantoor huren groningen van de medewerker. Relatiegerichtheid houdt in dat de manager in een bepaalde mate ondersteuning moet verlenen. Hierbij gaat het vooral om aspecten als prestatiegerichtheid en verantwoordelijkheidsbesef (zie figuur 6.10).

De non-profitsector

Gerelateerde afbeelding

Hetzij als medewerker, hetzij als afnemer van producten en diensten, iedereen heeft te maken met managers of leidinggevenden. We kunnen de krant niet open slaan of er wordt wel een verband gelegd tussen het succes of de teloorgang van een organisatie en het handelen van een manager. Zaterdagkranten staan vol met financieel aantrekkelijke banen onder de kop manager. Een grote stroom literatuur over management ziet wekelijks het licht en enkele tientallen managementbladen vinden een zeer gretige aftrek.
Het begrip manager wordt de laatste jaren veelvuldig gehanteerd. Was het eerst een uit de Verenigde Staten overgewaaid modewoord, tegenwoordig laten veel leidinggevenden in het bedrijfsleven deze functienaam trots op hun visitekaartjes afdrukken. Ook in de non-profitsector worden de leidinggevenden of hoofden van afdelingen omgedoopt tot ‘managers’. Volgens Van Dale mogen chefs, bestuurders, leiders, directeuren en zelfs administrateurs zich manager noemen.
Een manager kan gedefinieerd worden als een persoon die het handelen van andere kantoor huren leeuwarden mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. 1 Een manager is veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling en geeft leiding aan een groep medewerkers.
Uit de definitie mag beslist niet worden afgeleid dat een manager niet veel te doen heeft mits hij anderen maar het werk kan laten opknappen. (Nederlandse) managers kunnen terecht ‘workaholics’ genoemd worden. Managers maken gemiddeld een werkweek van boven de 50 uur, exclusief reistijd.
1 I � ” (U �10 Managementperspectief
Naam: Functie:
Organisatie: Website:
Drs. Boet E.J. Kreiken Vice-president Revenue Management KLM NV www.klm.nl
Beknopte beschrijving
Hoofdstuk 6 1 Management
Revenue Management is in KLM wereldwijd verantwoordelijk voor het maximaliseren van de inkomsten per geproduceerde stoel per gevlogen vliegmijl. Dit realiseren wij in hechte samenwerking met KLM’s salesforce en de experts die het routenetwerk van KLM bouwen en ontwikkelen. Wij zijn eigenlijk de ‘dealerroom’ van een luchtvaartmaatscllappij.
Welk aspect van management vindt u het leukst in uw huidige functie? Het leukst is het ‘mee-ademen met de wereld’. Elke dag gebeuren er zaken waarop we direct moeten reageren door de gehele organisatie heen. Anticiperen en reageren op wat er in de wereld en met onze prijzen en vervoersstromen gebeurt, houdt de zaak levendig en iedere dag anders. Het ontwikkelen van de medewerkers om hun werk steeds beter en nog zelfstandiger te doen is uitermate bevredigend. Vooral als het lukt (90 % van de gevallen). Het werken met verschillende alliantepartners vereist maximale inzet, culturele flexibiliteit en kennis van organisatorische en ook persoonlijke sterktes en zwaktes.

Classificatiemethode

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Factorvergelijkingsmethode In deze methode wordt een aantal sleutel- factorvergelijkingsmethode functies omschreven, waarbij die functies worden genomen waarvan het salaris als aanvaardbaar wordt beschouwd ten opzichte van soortgelijke functies in andere organisaties. Het referentiekader ligt bij deze methode dus niet geheel intern, maar wordt tevens door externe organisaties gevormd. De gekozen sleutelfuncties worden qua inhoud beschreven. Andere functies binnen de organisatie worden vervolgens aan de hand van deze beschrijvingen vergeleken en ingepast.  Hier ligt het uitgangspunt bij het vaststellen van zogenoemde functieklassen, die omschreven worden. De verschillende klassen worden rondom standaardfuncties gegroepeerd waarvan het salaris bekend is. Deze standaardfucties kunnen zowel een intern als extern oriëntatiepunt hebben. Vervolgens worden ook hier de andere functies met deze standaardfuncties vergeleken en in flexplek amsterdam de bepaalde functieklasse ingepast.
4 Puntenmethode Elke te waarderen functie wordt binnen het systeem van functiewaardering als het ware in factoren ontbonden en elke factor wordt afzonderlijk geëvalueerd. Daarnaast heeft elke factor een vooraf vastgestelde wegingscoëfficiënt. Door elke factor te vermenigvuldigen met de daarbij behorende coëfficiënt ontstaat een puntentotaal. Het puntentotaal bepaalt de functiewaarde.

Het ‘ideaaltype bureaucratie’

Gerelateerde afbeelding

Het ‘ideaaltype bureaucratie’ is niet alleen een beschrijving van een organisatie maar ook een denkmodel dat behulpzaam is bij de bestudering van organisaties. Enkele hedendaagse schrijvers op organisatiekundig gebied, waaraan wij later in dit hoofdstuk aandacht zullen besteden, hebben eveneens theorieën opgesteld met betrekking tot dergelijke ideaalt ypen. We moeten Webers analyse dus los zien van de negatief geladen betekenis die het woord bureaucratie voor ons heeft gekregen. We denken dan al gauw aan traagheid, een papiermolen, klakkeloze opvolging van regels enzovoort.
Webers beschrijving is bedoeld als een objectief-wetenschappelijke analyse van de toen overheersende organisatievorm, waarbij hij zowel positieve, doeltreffende eigenschappen aantrof -zoals uitvoering van regelingen zonder aanzien des persoons, doelmatige uitvoering van bestuurstaken – als negatieve, niet-doeltreffende kenmerken als starheid, gebrek aan initiatief en creativiteit. Hij zag de bureaucratie als een perfect middel om gestelde bestuurlijke doelen te bereiken alsmede een flexplek amsterdam organisatievorm die zo perfect in el
kaar zit dat het zichzelf instandhouden een doel op zich wordt. De nadruk op technische perfectionering leidt er echter toe dat de structuur belangrijker wordt dan de organisatiedoelen, hetgeen consequenties zou kunnen hebben voor de continuïteit van de organisatie. Met name binnen veel grotere organisaties treffen we nog steeds kenmerken aan overeenkomstig het bureaucratische model van Weber.
4.3.5 Elton Mayo en de Human Relations-beweging(± 1945)
De Human Relations-beweging ontstond in de tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming was en de daarbij behorende sterk rationele benadering van de manier van werken in organisaties. In dit kader werd in 1927 in de Verenigde Staten een onderzoek gedaan naar de invloed van de lichtsterkte op de arbeidsprestaties van productiemedewerkers in de Hawthorne-fabrieken van Genera! Electric. De lichtsterkte werd bij één groep verhoogd terwijl ze in een controlegroep constant werd gehouden.

“Loopende samenstellings-band”

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Uit de media Henry Ford in 1927 over nieuwe productiewijzen Een Ford-wagen bestaat uit ongeveer vijfduizend onderdelen. Bij onze eerste monteeringswerken begonnen wij eenvoudig een wagen in elkaar te zetten op een plek op den vloer en de werklieden brachten de onderdeelen er heen in de vereischte volgorde. Toen wij begonnen onze onderdeelen zelf te maken, moesten wij een deel van de fabriek afzonderen voor die fabricage; doch meestal verrichtte één enkele werkman alle bewerkingen, die een klein onderdeel had te ondergaan. De niet geleide arbeider gebruikt meer tijd met rondloopen om gereedschappen en materiaal te halen, dan met werken; hij krijgt een laag loon omdat wandelen niet hoog betaald wordt. De eerste stap tot vergaderruimte amsterdam verbetering van de monteerings-arbeid werd gedaan door het werk naar den arbeider te brengen, inplaats van den arbeider naar het werk. Wij huldigen thans twee principes dat een werkman nooit meer behoeft te doen dan één stap, en dat geen werkman ooit gebukt behoeft te staan. Omstreeks 1 April 1913 namen wij onze eerste proeven met een “Loopende samenstellings-band” bij de samenstelling van een vliegwiel-magneet (In de Ford-automobielen werd de magneet ingebouwd in het motor-vliegwiel). In den aanvang had de samenstelling van het vliegwiel-magneet op de gebruikelijke wijze plaats gehad. Wanneer één werkman de magneet in elkaar zette, bracht hij het tot 35 a 40 stuks per dag van 9 uur, d.i. ongeveer 20 minuten per stuk. Doch met de loopende band, waarop de onderdeelen gerangschikt lagenen in zuiveren regelmaat de werklieden bereikten, verdeelden wij den arbeid van dien eenen man over negen en twintig mannen; met als gevolg dat de twintig minuten, voor de samenstelling van de magneet teruggebracht werden tot dertien minuten en tien seconden.’ Bron: Henry Ford, Productie en Welvaart (My IHe 1nd work), Wereldbibliotheek, 1927
Dit stelsel is bekend geworden de naam achtbazenstelsel. Onder zijn leiding werkte dit stelsel, maar het heeft verder nooit veel ingang gevonden vanwege de vele afstemmingsproblemen tussen de chefs en onduidelijkheden voor de medewerkers.
Afgezien van de theorie over bovenstaande organisatievorm, was de invloed van Taylors ideeën enorm. Waar zijn principes werden toegepast schoot de productiviteit omhoog, hetgeen de toepassing snel verbreidde. Vaak echter bleef het bij een verhoging van de efficiency, zonder de verbetering van loon en onderlinge verhoudingen met de chefs, die Tay
Hoofdstuk 4 1 Organisatiekunde
lor voor ogen stonden. Gevolgen waren situaties als die, welke de film Modern Times onsterfelijk hebben gemaakt en die de naam van Taylor en zijn Scientific Management verbonden hebben met het idee van de mens als verlengstuk van de machine, monotone arbeid, beperking van vrijheid en het verdwijnen van plezier in het werk.

Full-service pakket

Gerelateerde afbeelding

Afhankelijk van de inhoud van het full-service pakket besluit de ondernemer van een of meer deelgebieden gebruik te maken. De ondernemer behoudt dus een zeer grote mate van vrijheid bij zijn keuze.
Een tweede samenwerkingsvorm is het vrijwillig filiaalbedrijf. Hieronder vrijwillig filiaalbedrijf wordt verstaan een onder een eenheidsnaam werkende centraal geleide organisatie bestaande uit een of meer gelijksoortige groothandelsondernemingen en een in de regel groot aantal gelijksoortige detailhandelsondernemingen, waarbij eigendom en exploitatie in handen van de afzonderlijke deelnemers blijven. 10 Vrijwillig filiaalbedrijven treffen we met name aan in de levensmiddelensector.
Een derde samenwerkingsvorm is franchising. Bij franchising spreken franchising we van een franchisegever en een franchisenemer (de winkelier). Bij een samenwerking in franchisevorm is de franchisenemer strikt gebonden aan uniforme richtlijnen die betrekking flexplek amsterdam hebben op winkelinrichting, inkoop, verkoopbevordering en marketing, prijspolitiek en assortimentspolitiek. Deze uniforme richtlijnen zijn door de franchisegever in een contract opgesteld. De franchisegever kan een fabrikant, een groothandelaar of een detaillist zijn. De franchisenemer betaalt in ruil voor het gebruik maken van het winkelconcept een fee aan de franchisegever. Meestal bestaat de fee uit een percentage van de omzet. De franchisenemers zijn zelfstandige ondernemers. Voor beide partijen heeft het franchisesysteem grote voordelen. Voordelen franchisenemer: • maakt gebruik van (landelijk) imago van de keten; • maakt gebruik van diensten van de franchisegever (onder andere assortimentssamenstelling en reclame); • heeft minder risico doordat succes winkelformule bewezen is; • legt zich toe op een bepaalde functie: verkoop.
Voordelen franchisegever: voor uitbreiding van winkelketen wem1g eigen investeringen nodig, hierdoor is snelle uitbreiding mogelijk; • doordat franchisenemers zelfstandige ondernemers zijn, is de motivatie hoog.

Boston Consulting Group (BCG)

Gerelateerde afbeelding

Voor het succesvol ontwikkelen van businesses is het van belang dat de juiste manager op de juist plaats zit (zie figuur 2.15). Er zijn uiteenlopende typen managers wat betreft bekwaamheid en mentaliteit. Variërend van de échte ondernemers die risico zoeken en businesses van de grond  Uit de media Kritiek op de BCG-matrix Sinds het ontwerp in de vroege jaren zeventig heeft de matrix van de Boston Consulting Group (BCG) de universele betekenis gekregen waarvoor ze was opgesteld. Met behulp van de matrix kan theoretisch een ideaal productportfolio voor iedere willekeurige producent worden samengesteld. Idealiter handhaaft een organisatie dan voldoende cash cows ter financiering van de ontwikkeling van stars en question marks, waarbij een gezonde aandeelhouderstoelage niet uit het oog wordt verloren. Op deze manier kan een bedrijf zichzelf, ook op de lange termijn, handhaven op het slagveld van de concurrentie-arena. Ondanks haar succes is de matrix in de loop der vergaderruimte amsterdam tijden niet boven kritiek verheven geweest. Een eerste kritiekpunt ligt voor de hand: het gevaar bestaat dat de kwalificaties (veel) te rigide worden opgevat. In feite zijn de grenzen tussen de verschillende kwadranten fluïde van aard. Zo is het bijvoorbeeld niet onwaarschijnlijk dat sommige type dog-producten wel aantrekkelijke winsten opleveren, terwijl cash cows juist niet de beloofde gouden bergen genereren. De reden voor deze onvolkomenheid is gelegen in een schending van de veronderstellingen die aan het model ten grondslag liggen. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat het relatieve marktaandeel geen goede voorspelling geeft van de competitieve positie van een product, omdat productdifferentiatie, marktsegmentatie of entréebarrières voor nieuw toetredende producenten de markt ernstig beïnvloeden. Bron: Consult•ncy Monitor, nr.4 1997
af willen opbouwen (pioniers) tot managers die risico’s zo veel mogelijk uit de weg gaan en die bestaande businesses zoveel mogelijk consolideren (beheerders). Zo zal een dog-business in de regel vragen om een type manager dat zorgt voor sanering en afslanking, terwijl een questionmark-business vraagt om een pionier.
Ten slotte nog enkele kritische kanttekeningen bij de BCG-matrix. Het BCG-model is een duidelijk groeimodel. Het feit dat er pas mag worden gesproken van een ‘hoge marktgroei’ bij tien procent of meer, leidt ertoe dat het overgrote deel van alle ssu ’s wordt gekenmerkt als een ‘dog-activiteit’. Dit werkt stigmatiserend en kan tot gevolg hebben dat rendabele activiteiten worden genegeerd en wellicht onnodig worden gesaneerd. Een ander probleem is dat
cows worden geïnvesteerd in andere ssu’s dit ten koste gaat van de cash cows zelf. Door het geld te gebruiken voor verdere investeringen in cash cows kunnen mogelijkheden verder worden benut. Ten slotte worden er nogal eens vraagtekens gezet bij het belang van een hoog relatief marktaandeel.

De absolute hoogte

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Echter niet alleen de absolute hoogte van de uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling bepaalt of een onderneming succesvol is, maar ook de mate waarin het bedrijf erin slaagt qua technologische vernieuwing slagvaardiger te opereren dan de concurr,ènt. Dit vraagt om een flexibe1 en efficiënt (dat wil zeggen doelmatig) optreden van organisaties. De ervaring heeft geleerd dat het succesvol gebruik maken van technologie niet makkelijk is. Problemen met betrekking tot het gebruik blijken vaak niet van technische maar van menselijke aard te zijn.
Hoofdstuk 1 1 Omgevingsinvloeden
Voor de technogische ontwikkeling is het van groot belang dat technici meer weten van marketing en bedrijfskunde, en marketeers en bedrijfskundigen meer van techniek.
1.3.3 Demografische factoren
Onder demografische factoren worden verstaan de omvang, groei en sa- demografische factoren menstelling van de bevolking. Deze factoren bepalen in grote mate de markt waarop organisaties zich richten en welke goederen en diensten ze aanbieden. Voorspellingen laten zien dat de Nederlandse bevolking tot 2035 met 2,5 miljoen personen zal flexplek amsterdam toenemen. De bevolkingsdichtheid neemt daarmee met 16 procent toe. Er wonen dan gemiddeld 450 mensen op een vierkante kilometer, 70 meer dan in 1994. De stijging van de Nederlandse bevolking wordt door verschillende factoren bepaald. Tot het jaar 2000 wordt in de prognose van het Centraal Bureau van de Statistiek (CBS) rekening gehouden met een jaarlijkse komst van ongeveer 50.000 migranten. De grootste groei wordt verwacht door het aantal geboorten: 120.ooo per jaar. Dit aantal zal naar verwachting na het jaar 2000 weer dalen, vanwege de lage geboortecijfers rond 1970. Volgens het CBS is de ontgroening van de bevolking over het hoogtepunt heen. Het percentage jongeren (o tot 19 jaar) is de afgelopen twee decennia sterk gedaald, van 35 naar 25 procent nu. Dit percentage zal de komende twintig jaar stabiel blijven.
Een andere invloed gaat uit van de gemiddelde levensverwachting. Voor gemiddelde levensverwachting mannen neemt de levensverwachting toe naar 76 jaar in 2010 (74,3 jaar in 1992), vrouwen worden gemiddeld 81,5jaar (80,3jaarin 1992).
Ontwikkelingen van andere aard zijn de groei van de huishoudens en de vergrijzing van de bevolking. Ten aanzien van de huishoudens laten schattingen zien dat er over twintig jaar 2,8 miljoen eenpersoonshuishoudens zullen zijn, een toename van 36 procent.

Lagere rechtsgemeenschappen

Gerelateerde afbeelding

Lagere rechtsgemeenschappen
Naast de centrale overheid zijn er de lagere rechtsgemeenschappen: de provincies, de gemeenten, de waterschappen en de publiekrechtelijke bedrijfsorganisaties.
2.5.1 Provincies Art. 132 Gw bepaalt dat de wet de inrichting van provincies en gemeenten regelt, alsmede de samenstelling en bevoegdheden van hun besturen. De organieke wet die hier wordt geëist is de Provinciewet. De Provinciewet dateert van 10 september 1992 en is in werking getreden op 1 januari 1994. In deze subparagraaf komen achtereenvolgens aan de orde de provinciale bestuursorganen, de bevoegdheden van deze organen en de belastingen die de provincie mag heffen.
Bestuursorganen De Provinciewet (Provw) bepaalt dat het bestuur van de provincie bestaat uit drie organen: Provinciale Staten, Gedeputeerde Staten en flexplek amsterdam de Commissaris van de Koningin (art. 6 Provw). Daarnaast benoemen Provinciale Staten commissies en een griffier, ter ondersteuning van de bestuurlijke taken.
Provinciale Staten Provinciale Staten vertegenwoordigen de hele bevolking van de provincie (art. 7 Provw). Provinciale Staten bestaan uit minstens 39 leden en maximaal 83 leden, afhankelijk van het aantal inwoners van de provincie. De zittingsduur van Provinciale Staten is vier jaar. Voor het lidmaatschap van Provinciale Staten is vereist dat men Nederlander is, ingezetene van de provincie, 18 jaar en niet uitgesloten van het kiesrecht (art. 10 Provw). Provinciale Staten zijn bevoegd om bij verordening algemene regels te geven, waarmee andere organen van de provincie rekening dienen te houden (art. 145 Provw). Op grond van art. 49 Provw kunnen Provinciale Staten aan een gedeputeerde ontslag verlenen indien deze niet meer het vertrouwen heeft van Provinciale Staten. Deze bepaling komt overeen met de regeling in de Gemeentewet, waarin is bepaald dat de gemeenteraad aan wethouders ontslag kan verlenen bij gebrek aan vertrouwen.
Voor een lid van Provinciale Staten gelden onder meer de volgende onverenigbare betrekkingen (art. 13 Provw): minister; staatssecretaris; lid van de Raad van State; gedeputeerde; lid van de Algemene Rekenkamer; ambtenaar, door of vanwege het provinciaal bestuur aangesteld of daaraan ondergeschikt.