Organisatieschema

Gerelateerde afbeelding

Het toevoegen van een persoonlijke assistent aan de leider, voor het overnemen van een aantal routinematige werkzaamheden. Deze zogenoemde assistent-to heeft geen leidinggevende bevoegheden ten aanzien van de ondergeschikten van de leider. Een voorbeeld hiervan is het aanstellen van een secretaresse (zie figuur 9.9 op pagina 442). • Het inschakelen van andere organen in de organisatie, zoals stafdiensten (zie verder paragraaf 9.3). Dit kan enerzijds tot gevolg flexplek huren amsterdam hebben dat bepaald denkwerk wordt overgedragen aan een ander orgaan in de organisatie, waardoor de leider meer tijd krijgt voor leidinggevende werkzaamheden. Anderzijds kunnen hierdoor juist bepaalde leidinggevende werkzaamheden van de leider aan een ander orgaan in de organisatie worden overgedragen, waardoor er meer aandacht besteed kan worden aan beleidsmatige taken.
Een organisatieschema (ook wel organogram genoemd) geeft een ver- organisatieschema eenvoudigde, schematische voorstelling van de wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/ of afdelingen en hoe de gezagsverhoudingen liggen tussen personen en/of afdelingen. Een organisatieschema is dus een vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur. Met formeel wordt bedoeld dat de taakverdeling, functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures een officieel karakter hebben. De formele organisatie heeft dan ook betrekking op de organisatie zoals deze beschreven staat. De formele flexplek huren leeuwarden organisatie wordt gevormd door de organieke structuur samen met de personele structuur. Naast de formele organisatiestructuur ontstaan er in organisaties contacten, relaties en taakverdelingen die buiten de formele organisatie omgaan. Uit de praktijk is gebleken dat de formele organisatie nooit upto-date kan zijn en dat aanvullende gedragsregels derhalve noodzakelijk zijn om het gewenste organisatiegedrag te ondersteunen.

Statische risico’s

Gerelateerde afbeelding

Statische risico’s kunnen door organisaties in mindere of meerdere mate beheerst worden. We spreken dan van risicomanagement. Onder risico- risicomanagement management wordt verstaan: een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die mensen, goederen, activiteiten en belangen bedreigen en de formulering en implementatie van een beleid, waarmee deze risico’s tegemoet worden getreden.
Het doel van flexplek huren amsterdam risicomanagement is dus een aanpak waarbij de risico’s in eerste instantie worden geïnventariseerd en geanalyseerd, waarna voor de meest relevante risico’s een risicobeheersplan wordt opgesteld. Hierdoor onstaat een beleid van continu risicobeheer in een organisatie. Risicobe- risicobeheer heer is bij uitstek een activiteit die door alle organisatieleden gedragen moet worden en niet door enkele medewerkers. Risicobeheer vraagt dus
om een bepaalde attitude, waarbij alle medewerkers van een organisatie zich verantwoordelijk voelen met betrekking tot het zo klein mogelijk houden van risico’s. Hier staat tegenover dat de activiteiten natuurlijk wel gemanaged moeten worden en dat specifieke deskundigheid bij enkelingen ofbij een afdeling gelegd moet worden. Risicobeheer lijkt flexplek huren leeuwarden wat dit punt betreft dus veel op de marketingactiviteiten binnen een organisatie.
De doelstelling van risicomanagement is er dus op gericht dat de organisatie bij het realiseren van haar doelstellingen niet door risico’s en de gevolgen daarvan wordt gestoord. Eerder hebben we gezien dat doelstellingen die een organisatie zich gesteld heeft, gerealiseerd worden door middel van primaire processen. Deze primaire processen dienen bestuurd te worden. Een onderdeel van deze besturing bestaat uit het managen van de risico’s die aan de primaire processen zijn verbonden. Figuur 8.21 is een schematische voorstelling van het risicobeheersproces.

Business Re-engineering

Gerelateerde afbeelding

Het doel van Business Re-engineering is het realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer door middel van procesoriëntatie. procesoriëntatie In figuur 8. 7 is een voorbeeld gegeven van een financiële instelling die de vraag naar leningen zag toenemen van 33.000 naar 300.000 per jaar, en genoodzaakt was om zijn bedrijfsproces te herzien teneinde dit te kunnen blijven beheersen.
Bussiness Re-engineering is niet nieuw. Al in de jaren zestig waren het de Japanners die volgens deze visie hun productie organiseerden en met succes. Aan het einde van de jaren zeventig heeft een aantal westerse bedrijven deze benadering overgenomen. Namen als Just in Time (JIT) en JustinTime(JIT) Opvallend was dat door TotalQualityManagement(TQM) het invoeren van een procesoriëntatie het resultaat van de onderneming aanzienlijk verbeterde. Dit resultaat wordt gemeten door de toegevoegde waarde die producten flexplek huren amsterdam hebben voor de afnemer. invoer De verschillende specialisten zoals kredietanalisten maken na elkaar op verschillende afdelingen de overeenkomst klaar.Business Re-engineering heeft consequenties voor de manier waarop leiding gegeven wordt aan medewerkers. Medewerkers worden niet meer ingezet voor kleine afgeronde taken, maar voor grotere gehelen en dragen daarvoor verantwoordelijkheid. Medewerkers zijn meer dan vroeger verantwoordelijk voor het resultaat. Medewerkers worden ‘afgerekend’ voor hun bijdrage in het creëren van toegevoegde waarde en niet zozeer of ze een bepaalde taak naar behoren hebben verricht. Managers hebben hierdoor meer een rol als coach, die de medewerkers motiveert en stimuleert. De belangrijkste taak van een manager komt erop neer dat hij verantwoordelijk is voor het creëren van een omgeving waarbinnen medewerkers zo effectief mogelijk kunnen werken. Uit de media Business Process Re-engineering vraagt om een ander type manager2 Wie is nu een modern leidersfiguur? Een moderne leider heeft vier kenmerken: Hij moet een revolutionair zijn: het omzetten van een flexplek huren leeuwarden traditionele organisatie naar een procesgerichte organisatie vraagt om een revolutie. De manager moet bereid zijn deze revolutie te ontketenen. • Hij moet een visionair zijn: de manager moet een route kunnen uitstippelen, waarlangs de organisatie haar doelen bereikt. Hij moet een groot communicator zijn: door de gehele organisatie dient de manager de revolutie en zijn visie weten uit te dragen. • Hij moet een benenbreker zijn: de manager dient duidelijk aan te geven dat er voor de toekomst geen ander keuze is dan een complete revolutie in het denken over het inrichten van bedrijfsprocessen.