Het grote, machtige ABN AMRO

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Dit is de tweede grote blunder van de Amerikaanse overheid en het voelt voor mij alsof de guillotine op het blok valt, waar mijn hoofd nog altijd op ligt. De reactie van dit besluit op de financiële markten is desastreus. De Dow Jones-index keldert met 778 punten in één dag en kent zijn grootste daling ooit. De Amerikaanse beurs sleept de AEX in zijn val mee en op 30 september zakken we met de AEX-index door de 350 grens naar een stand van 310. Dit is het grootste verlies van de AEX-index ooit. De sfeer op de beursvloer is niet te beschrijven chaotisch. Voor het eerst in mijn werkzame leven zie ik blinde paniek ontstaan zodra het bekend wordt dat er wereldwijd veel meer grote banken geïnfecteerd zijn met de verpakte, giftige CFD’s. De beurskoersen kelderen verder en voor het eerst zie ik mensen huilen op de beursvloer. Ik begin tegen mijn zin mee te huilen en loop snel naar het toilet. Hoe lang houd ik dit nog vol? Ik
verlies godbetert op deze ene dag 20 miljoen euro en ben in plaats van financieel onafhankelijk, failliet als deze koers zo blijft op 31 december van dit jaar. Ik kijk in het bedrijfsruimte breda toilet naar mezelf in de spiegel en kan de harde realiteit niet geloven. Gelukkig leven we begin oktober en is het nog geen oudejaarsdag.
Op vrijdag 3 oktober geven minister Wouter Bos, premier Balkenende en Nout Wel link, de president van de Nederlandsche bank, een persconferentie. De Nederlandse overheid neemt voor 16,8 miljard euro Fortis Nederland en ABN AMRO Nederland over. Nadat er een run op de bank is ontstaan en grote instituten hun geld dreigen weg te boeken, raken zowel ABN AMRO als Fortis in liquiditeitsproblemen. De andere banken hebben inmiddels de kraan voor deze twee banken dichtgedraaid en de overheid moet direct ingrijpen om een totale catastrofe te voorkomen. Ik ben verbijsterd! Het grote, machtige ABN AMRO, waar ik ooit mijn carrière ben begonnen, is een staatsbank geworden. Voor mij is de val van ABN AMRO het bewijs dat het niet meer goed komt dit jaar. Niet alleen op de beurs is er paniek. Het openbare leven in Nederland komt tot stilstand. Misschien staat ons een depressie te wachten, met een omvang als in de jaren dertig van de vorige eeuw. De commentaren in de vele talkshows zijn sterk negatief. In het weekend leef ik teruggetrokken op mijn studeerkamer en ben ik zelfs op apathisch gedrag te betrappen. Gelukkig is Kathleen naar een vriendin in Groningen, waardoor mijn wanhoop niet teveel opvalt. Ik kan maar niet geloven dat dit mij overkomt en het lijkt alsof ik in een film speel, waarbij de regisseur elk moment met een klap de scène kan beëindigen en ik weer terugkeer naar mijn onbezorgde en succesvolle leventje van een half jaar geleden. Maar de film is niet meer dan de harde werkelijkheid, waarbij ik geen enkele kans heb om het script ook maar iets te veranderen.

Pronken

Gerelateerde afbeelding

Zo net voor kerst zijn er al veel huizen getooid met hun kerstverlichting. Pronken is, naast beleggen, de favoriete sport van ons prachtige dorp. Alles lijkt hier een wedstrijd te zijn, zelfs de kerstbomen en kerstverlichting in de tuinen worden afgezet tegen wat de buurman te bieden heeft. Over ruim twee weken zwaaien we het jaar 2007 uit met een knalfeest in huize Larson. De ouders van Kathleen komen tezamen met veel vrienden, champagne en vuurwerk. Het hoogtepunt van de avond is een grote verrassing voor mijn lief Kathleen. De Porsche 911 Cabrio is vorige maand al bij de importeur in Leusden besteld en wordt met een doek erover en een grote rode kerststri k thuis afgeleverd op Oudejaarsdag. De Porsche is een nieuw hoogtepunt in mijn leven dat bestaat uit rijkdom, succes en aanzien. Wie had ooit gedacht dat ik, geboren in een armoedige arbeiderswijk in Southampton, het zo ver in mijn leven zou schoppen. Wat zou de buurt van destijds opkijken als ze wisten dat de introverte, verlegen Nick zo succesvol is geworden. Ik ben geen autistische nerd, waarvoor bedrijfsruimte breda velen mij vroeger hebben versleten, maar een bri Ij ante beurshandelaar geworden. Als dertigjarige heb ik straks twee Porsches op de oprit van mijn grote witte villa in Laren staan die symbool staan voor mijn succesvolle carrière. Kathleen krijgt de turbo-uitvoering en met dit zwarte racemonster gaan we deze zomer toeren in ons favoriete vakantieland Italië. Lekker met de kap open genieten van de oude cultuur, het lekkere eten en vooral van elkaar. De bonus van dit jaar is meer dan voldoende om de Porsche contant af te kunnen rekenen. Eerlijk gezegd zou ik van mijn bonus wel vijf stuks in de meest luxe uitvoering kunnen kopen. Zoveel rijkdom is er in mijn leven nog nooit geweest.
Mijn vader John was een Engelsman en kwam oorspronkelijk uit Southampton. Mijn moeder was geboren en getogen in de Jordaan in Amsterdam. Ze hebben elkaar ontmoet bij café Ome Jan, ergens in de Jordaan, op een zaterdagavond toen mijn vader met een drietal vrienden de hoofdstad van ons land bezocht. Het was liefde op het eerste gezicht, had mijn moeder me verteld. Na een paar jaar heen en weer te hebben gereisd, zijn mijn ouders uiteindelijk in Amsterdam getrouwd en in Southampton gaan wonen. Ze kregen een sociale huurwoning op Wellington Street 10. Pas vele jaren later ben ik ter wereld gekomen, toen ze eigenlijk hun kinderwens al hadden opgegeven. Een liefdesbaby en van harte welkom, zeker bij mijn moeder. Ik ben altijd een moederskindje geweest en ik ben tweetalig opgevoed. Mijn jeugd heb ik doorgebracht in een slechte wijk van deze grauwe havenstad.

Een strategische benadering van kwaliteit

Gerelateerde afbeelding

Een strategische benadering van kwaliteit betekent dat al bij het productontwerp rekening wordt gehouden met de eigenlijke productie (design for manufacturing) en de productbetrouwbaarheid (design for reliability), maar ook met de eisen ten aanzien van gebruiksvriendelijkheid (design for usability) en de service (design for serviceability). Ook worden toeleveranciers (in de vorm van ‘co-makership’) ingeschakeld bij kwaliteitsverbeteringsprogramma ‘s. Kwaliteitsbeheersing gaat zo dus verder dan uitsluitend het voldoen aan vooraf gestelde normen of specificaties. Het richt zich ook op het inspelen op latente verwachtingen en eisen van de klant, zoals deze uit marktonderzoek naar voren komen. In de kwaliteitsontwikkeling valt zo in de loop van de jaren een verschuiving waar te nemen van ‘inspecting in’ (eerste fase), via ‘controling in’ (tweede fase) en ‘building in’ (derde fase) naar ‘managing in’ van kwaliteit. Deze verschuiving gaat gepaard met een veranderende verantwoordelijkheid voor kwaliteit. In de eerste fase ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de afdeling Kwaliteitsinspectie, vervolgens bij de productieafdeling, daarna bij alle afdelingen voor hun eigen bedrijfsruimte breda activiteiten, en ten slotte bij iedereen in de organisatie, in het bijzonder bij de topleiding voor het formuleren van een kwaliteitsbeleid en het actief aansturen van dat beleid.
Certificering van kwaliteit(ssystemen) Als een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet aan door een externe instantie certificering bepaalde normen en eisen, kan een certificaat worden verstrekt. Met een kwaliteitssysteem bedoelen we dan het geheel van op kwaliteit gerichte organisatorische structuren, verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen. De normen en eisen geven een beschrijving van de voorwaarden waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. Het certificeren van kwaliteitssystemen wordt steeds belangrijker voor ondernemingen. Enkele redenen hiervoor zijn de volgende:
De steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer/ consument. Indien een onderneming beschikt over een kwaliteitscertificaat, kan de afnemer dit als een kenmerk van zekerheid en betrouwbaarheid zien. De Europese eenwording met haar toename van concurrentie in verschillende marktsegmenten. Een onderneming die beschikt over een internationaal erkend kwaliteitscertificaat kan haar positie op de markt aanzienlijk verbeteren. Nieuwe internationale en nationale wetgeving met betrekking tot productaansprakelijkheid. De producent kan hierbij altijd aansprakelijk worden gesteld voor schade als gevolg van een door hem vervaardigd product. Het beschikken over een kwaliteitscertificaat zou de hoogte van de schadeclaim kunnen beperken. Ook zouden verzekeringsmaatschappijen weleens eisen kunnen gaan stellen op dit gebied.

FIS-Marketing en verkoop

Gerelateerde afbeelding

Productie houdt in: het bewerken of verwerken van grondstoffen (ook: kennis), materialen of halffabrikaten tot eindproducten of diensten. Als bedrijven geografisch gespreide productieactiviteiten hebben, is het van belang ook het ‘inter-company’ -verkeer in het systeem tot uitdrukking te laten komen. Het eindproduct van de ene productie-eenheid dient dan bijvoorbeeld als grondstof of als halffabrikaat voor de andere eenheid binnen het grotere concernverband.
FIS-Marketing en verkoop In samenhang met de hoofdstukken 4, 10 en 1 2 betreft dit onder meer het volgende. Strategische ontwikkelingen op afzetmarkten; omvang geografische spreiding, mode/ planning smaak/behoefte/ trends; prijsontwikkelingen;
eigen bestand en potentieel afnemers-/ cliëntenbestand: samenstelling, koopkracht; technologie, innovatie bij concurrenten c.q. bij collega-dienstenaanbieders.
middellange- en kortetermijnmarktanalyse c.q. vraaganalyse; acquisitie, verkoopbevordering; omzetten en vergelijkbare activiteiten: absolute gegevens, vergelijkende cijfers, ratio’s, analyses; commerciële resultaten, marktaandeel.
toelaatbare (categorieën van) afnemers; kredietwaardigheidsvoorschriften; betalings- en leveringscondities; prijsbepalings- c.q. prijsvoorschriften; kortingsfaciliteiten; beschikbaarheid c.q. leverbaarheid van product of dienst: leverings- of productietermijn, reserveringen, bestelniveau; mogelijkheden/normen voor aanvulling voorraad/ capaciteit.
leveringscontracten, productieopdracht of dienstverleningsaanvraag; stamgegevens inzake afnemers, producten en diensten; gegevens inzake bedrijfsruimte breda genoten krediet, op korte termijn beschikbare voorraad, plaatsruimte, rooster- of agendaruimte.
personeel In samenhang met de hoofdstukken 4, 8, 10 en 12 betreft dit onder meer het volgende. Strategische informatie wervingsbeleid (manpower planning); planning informatie honoreringsbeleid; informatie opleidingsbeleid (waaronder management development); analyse van ontwikkelingen in de werkgelegenheid; analyse van de arbeidsmarkt: regionaal, nationaal c.q. internationaal; analyse van externe opleidingsmogelijkheden; analyse van nationaal inkomensbeleid (inclusief secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden); analyse van mutaties in het personeelsbestand; beoordeling van aanwezig versus gewenst personeelsbestand (naar bekwaamheden, functies).
analyse van verschillen in aanwezige planning versus begrote personeelssterkte; analyse van werkelijke versus begrote personeelskosten; analyse van wervingskosten, opleidingskosten; opbouw van personeelgegevensbestand (carrièreplanning, bekwaamheden, geschiedenis van het dienstverband, prestatiebeoordeling, functiebeschrijving, opleidingsgegevens, personalia); beheer van honoreringssysteem (CAO); beheer van opleidingsprogramma’s.
aanstellingen, ontslagen, ontslagaanvragen, schorsingen, wijzigingen van honoraria, toekenningen van bijzondere beloningen, van bijzonder verlof en van voorschotten; voor werving geschikte media (oplage, lezerskring, soort advertentie, respons op advertenties); wervingsacties; toe te rekenen personeelskosten naar kostenplaatsen, projecten, enzovoort; te geven opdrachten tot uitbetaling inzake honoraria, andere personeelsuitkeringen alsmede van overige personeelskosten.

De ‘Stichting Management en Arbeid Nieuwe Stijl’

Gerelateerde afbeelding

Is eenmaal tot invoering besloten, dan moet in het reguliere werkoverleg of in nieuw te vormen overlegstructuren worden geregeld op welke wijze de delegatie van taken en bevoegdheden verder vorm zal krijgen, en hoe aan de samenhang tussen afdelingen een ‘nieuwe’ gestalte zal worden gegeven om de grotere verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te kunnen dragen. Het ‘platter’ worden van de organisatiestructuur, flexibilisering of
multi-inzetbaarheid van medewerkers, wijziging in beloningssystemen, veranderende arbeidsomstandigheden en -inhoud zijn dan zaken die nadere aandacht moeten krijgen.
Dat kwaliteitszorg in veel organisaties slechts een beperkt succes heeft, komt omdat in de praktijk onvoldoende rekening wordt gehouden met de organisatiecultuur. Mensen moeten van de ‘kwaliteitsgoeroes’ meer betrokken raken bij de organisatie. Ze worden geacht foutloos werken als een nieuwe persoonlijke uitdaging te zien. Bovendien moet hun motivatie groeien en hun absenteïsme verminderen. Ze moeten creatief en flexibel zijn, altijd bereid zijn na te denken over mogelijke verbeteringen. En allemaal vaak zonder dat het hun extra geld oplevert. In een enkel geval wordt zelfs van mensen gevraagd om in hun vrije tijd deel te nemen aan kwaliteitscirkels en andere op innovatie gerichte overlegorganen. Participerend management, een leiderschapsstijl die kwaliteitsverhogend kan werken, is moeilijk van de ene op de andere dag te realiseren. Weinig managers hebben de moed om de hand in eigen boezem te steken en zelfkritiek te uiten, zo blijkt bij diverse kwaliteitsprojecten. Immers, in veel bedrijfsruimte breda bedrijfsculturen worden managers die het personeel vragen stellen al snel als incompetent beschouwd. Bovendien wantrouwen mensen, die autoritair leiderschap gewend zijn, een directeur die nooit zichtbaar was en nu plotseling halve dagen op de werkvloer rondloopt.
Veertien punten van MANS: Management en Arbeid Nieuwe Stijl
De ‘Stichting Management en Arbeid Nieuwe Stijl’ stelt zich ten doel de aandacht voor kwaliteitszorg te bevorderen. Daartoe zijn veertien punten ontwikkeld: 1 Zorg voor consistentie in de doelstellingen van de onderneming ten aanzien van de verbetering van de productie, de producten, het gehele systeem en de dienstverlening, alsmede voor een plan om concurrerend te zijn en als bedrijf succesvol te blijven bestaan (‘management by objectives ‘). 2 Aanvaard deze filosofie. We leven in een nieuwe economische tijd. We kunnen niet meer accepteren dat er te laat wordt geleverd, of slecht werk wordt geproduceerd. 3 Schaf massa-inspectie af. Eis daarvoor in de plaats statistisch bewijs dat kwaliteit is ingebouwd, zodat er geen massa-inspectie meer nodig is. Leg de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de productieafdelingen zelf. 4 Koop niet uitsluitend in op basis van prijsoverwegingen. Eis een statistische kwaliteitsgarantie en schakel toeleveranciers uit die zulke garanties niet kunnen geven. Verminder het aantal toeleveranciers, maar bouw met de overblijvende een optimale relatie op. S Spoor problemen in alle delen van de organisatie op en verbeter deze. 6 Pas moderne trainingstechnieken toe in het bedrijf. 7 Werk aan een moderne methode van toezicht houden op productiemedewerkers. Het accent in de verantwoordelijkheid van bazen en chefs behoort te liggen bij kwaliteit, niet bij hoeveelheid geproduceerde goederen. Reageer onmiddellijk als er fouten en andere tekortkomingen, statistisch onderbouwd, worden gemeld. 8 Neem angstgevoelens weg bij de mensen, zodat iedereen zich durft te uiten en optimaal kan werken. 9 Slecht de barrières tussen de afdelingen. De mensen in de research, ontwikkeling, verkoop, administratie, service en productie moeten samenwerken in een hecht team. 10 Werk met streefcijfers met betrekking tot productiviteit, maar lever daar de juiste methoden en gereedschappen bij. 11 Schaf werknormen af. die streefcijfers opleggen. 12 Versterk op alle manieren het element vaktrots. 13 Zet een krachtig en effectief programma op van scholing, herscholing en omscholing. 14 Maak een managementstructuur die gericht is op de krachtige nastreving en naleving van de voorgaande dertien punten.

Machtscultuur

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Bij de machtscultuur is er sprake van een kleine machtsspreiding (centralisatie) en van een hoge samenwerkingsgraad. Dit type cultuur komt wel voor bij het kleine pioniersbedrijf, waar men intensief in familiale sfeer samenwerkt, iedereen bij de voornaam noemt, behalve ‘meneer’ en ‘mevrouw’ de pioniers/ oprichters.
taakcultuur
Ta akcu/tuur De taak cultuur kenmerkt zich door een hoge machtsspreiding (decentralisatie) en een hoge mate van samenwerking tussen de organisatieleden.
Deze cultuur is typerend voor organisaties die werken met tijdelijke projectgroepen die zijn samengesteld uit medewerkers afkomstig uit verschillende afdelingen en afkomstig uit diverse vakgebieden. Denk aan de projectorganisatie en de matrixorganisatie (zie subparagraaf 6.3. 7 en 6.3.8).
Er zijn verschillende mogelijkheden om de cultuur van een organisatie te beïnvloeden. Een directe manier van cultuurbeïnvloeding is het wijzigen van de personele bezetting op sleutelposities. Het aantrekken van nieuwe mensen met andere achtergronden en ervaringen kan een belangrijke invloed op de cultuur van de organisatie hebben.
Een minder snelle manier is het in teams, onder begeleiding, bespreken van de huidige stijl en de wenselijke stijl. Hierbij zouden het geven van teamtrainingen en werkconferenties een belangrijk hulpmiddel kunnen zijn. Voorwaarde is dat in de teams de diverse afdelingen en functieniveaus vertegenwoordigd zijn.
cultuurinterventies Voorbeelden van cultuurinterventies zijn: het aanpassen van de leiderschapsstijl; het wijzigen van de personele bezetting; het geven van ‘teamtrainingen/ conferenties’, waarbij zoveel mogelijk afdelingen en functieniveaus betrokken zijn.
In sommige gevallen zijn deze pas echt zinvol na een structurele verandering binnen de bedrijfsruimte breda organisatie. Ter illustratie: in een organisatie waarin geen of een zeer slechte taakafbakening is en waarin een grote overlap is in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zal eerst meer duidelijkheid in de structuur moeten komen. Pas daarna kan men door middel van cultuurinterventies de stijl van leidinggeven en conflicthantering proberen te wijzigen.
Bewuste beïnvloeding van de organisatiecultuur is over het algemeen echter niet gemakkelijk tot stand te brengen. Mensen hebben de neiging vast te houden aan voor hen vertrouwd gedrag en vertonen vaak weerstand bij verandering. Wil er van een effectieve cultuurbeïnvloeding sprake kunnen zijn, dan dienen de hierop gerichte maatregelen één geheel te vormen. Is dit niet het geval, dan zal er verwarring ontstaan onder medewerkers en zal de zogenoemde nieuwe cultuur ongeloofwaardig overkomen bij bijvoorbeeld klanten of andere externe belanghebbenden. Belangrijke instrumenten bij beïnvloeding van de organisatiecultuur zijn in twee groepen in te delen, namelijk direct werkende mechanismen en indirect werkende mechanismen.

Ad hoc MD-systeem

Gerelateerde afbeelding
In feite is hier geen sprake van een echt MD-systeem. Op het moment dat zich een managementvacature voordoet wordt die ingevuld. Iedere organisatie heeft op zijn minst ideeën over de opvolging als er onverhoopt iets met een directeur mocht gebeuren. Ook organisaties met een goed uitgewerkt formeel MD-systeem worden regelmatig geconfronteerd met het feit dat ze, om wat voor reden dan ook, liever iemand van buiten aanstellen. Zelfs binnen de meest geavanceerde systemen zijn er onvoorspelbare aspecten inzake mensen.
Carrièrepaden in platte organisaties: horizontaal ‘omhoog’
De steile piramidestructuur maakt meer en meer plaats voor de platte organisatie. In een platte organisatie is elk onderdeel van de organisatie compleet en opereert zo zelfstandig mogelijk. De piramide floreert bij de gedachte dat de mens aan de top een beter soort mens is, die meer complexiteit aankan. De staf denkt, de top beslist en de rest voert uit. Dat beeld klopt niet en heeft eigenlijk nooit geklopt. Wie in een platte organisatie leiding wil geven, ziet zich in toenemende mate geconfronteerd met de vraag: ‘Wat is nu eigenlijk mijn toegevoegde waarde7’
Er is gelukkig steeds meer aandacht voor de schaduwzijden van topposities. Als men zich te veel richt op een verticale stap, belemmert men zijn eigen ontwikkeling. Een manager die in de race wil blijven moet ervoor zorgen dat hij flexibel is. Hij kiest bijvoorbeeld voor een stap zijwaarts of gaat voor zichzelf beginnen. Waar vroeger iedereen omhoog wilde, zoeken steeds meer managers het tegenwoordig in de breedte. Status en salaris zijn niet meer doorslaggevend; kwaliteit en plezier in het werk wel. Bij verplatting van de ‘middle management’ -lagen acht men in een aantal situaties interne herplaatsing van medewerkers een constructieve oplossing, bijvoorbeeld door middel van eigen mobiliteitsbureaus. Organisaties moeten daarbij oog krijgen voor verborgen vaardigheden van managers en personeel en voor alternatieve carrièremogelijkheden.
Voor de medewerkers in de platte(re) structuur geldt dat stapjes op de carrièreladder, die in traditionele opvattingen over carrière maken gebonden zijn aan het concept van de hiërarchie, niet langer meer in dezelfde vorm bestaan. Platte(re) organisaties hebben kennelijk de neiging de menselijke behoefte aan hiërarchie te negeren. Nu zou de gedachte op kunnen komen dat het onmogelijk is medewerkers te motiveren zonder het traditionele promotieperspectief.
Hiertegenover wordt in de recente opvattingen over ‘human resources management’ (HRM), zoals in paragraaf 8.8 is behandeld, gesteld dat promotie weliswaar als belangrijk kan worden gezien, maar dat erkenning van prestaties, zelfmotivatie, interessante ervaringen opdoen en meer uitdagende opdrachten kunnen uitvoeren belangrijker worden gevonden. De verticale ladder, titels, het chef-zijn en het baasgevoel komen daarmee meer op de verricale promotie achtergrond. Naast verticale promotie moet nu ook gedacht worden aan horizontale horizontale promotie promotie. Horizontale promotie is in termen van vooruitkomen te vertalen als nieuwe bedrijfsruimte breda bekwaamheden leren, interessante projecten en uitdagende opdrachten uitvoeren. Deze zijn niet langer noodzakelijkerwijs met het opklimmen op een verticale ladder verbonden. Platte(re) organisaties vergen dus indringend andere HRM-concepten. Waar niet aan deze voorwaarde wordt voldaan en waar sterk traditionele opvattingen over organisatie, management en control blijven overheersen, zal dit een forse belemmering voor de verplatting van de organisatie kunnen zijn.

Een uiteenzetting over de ideeën van Abraham Maslow

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Stanley Schachter Stanley Schachter heeft zich speciaal met het vraagstuk beziggehouden waarom de ene mens beduidend socialer is dan de andere. Hij komt daarbij tot de conclusie dat het ‘affiliatie-motief het zoeken naar genegenheid, niet bij alle mensen even sterk speelt. Schachter ontdekte dat de mens zich in het zoeken naar genegenheid door kantoorruimte huren amsterdam verschillende dingen laat leiden. Bij de ene mens zijn dat meer onpersoonlijke dingen, zoals geld, gunsten en veiligheid. Bij anderen is dat louter en alleen het feit dat ze genegenheid prettig vinden. Vanuit deze stelling komt Schachter tot de ontdekking dat de mens zich nogal graag laat leiden door datgene wat anderen erover denken. Onder meer verklaart hij hiermee het impopulaire van nieuwe ideeën en de kracht van de informele kantoorruimte huren schiphol organisatie. Vrij vertaald betekent dit dat vele mensen alleen iets bepaalds zus of zo doen omwille van het simpele feit dat anderen dat ook willen.
David MacClelland David MacClelland legt het accent op weer een ander motief en wel op de drang naar succes of de behoefte om zich te doen gelden. MacClellands studies hebben duidelijk gemaakt dat het streven naar succes en prestaties bepaalde mensen sterker motiveren dan geld. In dit opzicht verkrijgt geld de waarde van meetlat van het succes. Anders gezegd: het salaris bepaalt hoe belangrijk iemand is. Niet de luxeauto op zich, als materieel goed, is belangrijk. Het is de kantoorruimte huren leeuwarden uitingsvorm van de organisatie waar de eigenaar werkt. Die organisatie hecht er kennelijk aan om hem, door een hoog salaris te bieden, de mogelijkheid te geven een luxeauto te kopen.
Abraham Maslow Een uiteenzetting over de ideeën van Abraham Maslow is tot de laatste in de rij bewaard. Maslow geldt op het gebied van de motivatieleer als de meest geciteerde deskundige. Men stelt weleens dat zijn theorieën voor de praktijk de meeste uitgangspunten bieden. Maslow zet in zijn boek Motivation and Personality uiteen kantoorruimte huren groningen hoe er sprake is van een bepaalde hiërarchie in menselijke behoeften. Hij onderscheidt er vijf en maakte deze zichtbaar door ze in een piramide onder te brengen (figuur 8.5).

Organisatie in toestand van schijnbare rust

Gerelateerde afbeelding

Mate van ingrijpendheid van verandering kan verschillen
Zoals eerder is gezegd, grijpt een cultuurwijziging dieper in een organisatie in dan een typen verandering verschuiving in een product-marktcombinatie. Als zo verschillende typen verandering kunnen worden kantoorruimte huren amsterdam aangegeven, zijn hiermee ook verschillende niveaus in tot stand te brengen verandering te onderscheiden. Dit betreft dan de mate waarin verandering ingrijpt in een bestaande structuur en/ of in gedrag. In dit verband wordt wel gesproken van verschil in penetratiegraad, variërend van: Oppervlakkig. Een technisch-organisatorische verandering die de mensen in hun positie en gedrag eigenlijk nauwelijks raken, bijvoorbeeld een nieuw formulier dat anders moet worden ingevuld dan kantoorruimte huren schiphol voorheen, aanleren van een andere werkwijze en/ of een nieuwe werkmethode.
Diep. Een wijziging in de rol of functie van één of meerdere mensen in het bedrijf of de instelling, waardoor gevestigde relatie- en functiepatronen worden doorbroken; men dient een nieuwe rol aan te leren en men dient in de nieuwe of anders ingevulde functie nieuw rolgedrag te vertonen en ook andere relaties aan te gaan. Nog dieper. Wijziging in het kantoorruimte huren leeuwarden gedragspatroon (van individuen en/ of groepen) in de organisatie, waardoor men in zijn persoonlijkheidskenmerken en in zijn functioneren wordt geraakt; in die zin gaat het om ingrijpende veranderingen: aanpassen aan en aanleren van nieuwe gedragsregels tot dit als ‘vanzelfsprekend’ in kennis, vaardigheden en vertoond gedrag is opgenomen.
Model van organisatieverandering in vier fasen
Een veranderingsproces voltrekt zich in vier fasen vanuit een toestand van schijnbare rust.
Fase 0: Organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi-evenwicht) Wanneer een organisatie in een situatie verkeert waarin zich bij oppervlakkige waarneming geen veranderingen schijnen te voltrekken, wordt wel gesproken van een situatie van quasi-evenwicht. Schijnbaar, inderdaad, want de externe en interne omstandigheden geven kantoorruimte huren groningen bij voortduring aanleiding tot verandering. Deze impulsen leiden tot (een) verandering(sproces) waarvan men zich niet bewust is. Verandering is mogelijk ook niet zo duidelijk zichtbaar, omdat verandering zich in en via de informele organisatie voltrekt.