Een strategische benadering van kwaliteit

Gerelateerde afbeelding

Een strategische benadering van kwaliteit betekent dat al bij het productontwerp rekening wordt gehouden met de eigenlijke productie (design for manufacturing) en de productbetrouwbaarheid (design for reliability), maar ook met de eisen ten aanzien van gebruiksvriendelijkheid (design for usability) en de service (design for serviceability). Ook worden toeleveranciers (in de vorm van ‘co-makership’) ingeschakeld bij kwaliteitsverbeteringsprogramma ‘s. Kwaliteitsbeheersing gaat zo dus verder dan uitsluitend het voldoen aan vooraf gestelde normen of specificaties. Het richt zich ook op het inspelen op latente verwachtingen en eisen van de klant, zoals deze uit marktonderzoek naar voren komen. In de kwaliteitsontwikkeling valt zo in de loop van de jaren een verschuiving waar te nemen van ‘inspecting in’ (eerste fase), via ‘controling in’ (tweede fase) en ‘building in’ (derde fase) naar ‘managing in’ van kwaliteit. Deze verschuiving gaat gepaard met een veranderende verantwoordelijkheid voor kwaliteit. In de eerste fase ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de afdeling Kwaliteitsinspectie, vervolgens bij de productieafdeling, daarna bij alle afdelingen voor hun eigen bedrijfsruimte breda activiteiten, en ten slotte bij iedereen in de organisatie, in het bijzonder bij de topleiding voor het formuleren van een kwaliteitsbeleid en het actief aansturen van dat beleid.
Certificering van kwaliteit(ssystemen) Als een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet aan door een externe instantie certificering bepaalde normen en eisen, kan een certificaat worden verstrekt. Met een kwaliteitssysteem bedoelen we dan het geheel van op kwaliteit gerichte organisatorische structuren, verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen. De normen en eisen geven een beschrijving van de voorwaarden waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. Het certificeren van kwaliteitssystemen wordt steeds belangrijker voor ondernemingen. Enkele redenen hiervoor zijn de volgende:
De steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer/ consument. Indien een onderneming beschikt over een kwaliteitscertificaat, kan de afnemer dit als een kenmerk van zekerheid en betrouwbaarheid zien. De Europese eenwording met haar toename van concurrentie in verschillende marktsegmenten. Een onderneming die beschikt over een internationaal erkend kwaliteitscertificaat kan haar positie op de markt aanzienlijk verbeteren. Nieuwe internationale en nationale wetgeving met betrekking tot productaansprakelijkheid. De producent kan hierbij altijd aansprakelijk worden gesteld voor schade als gevolg van een door hem vervaardigd product. Het beschikken over een kwaliteitscertificaat zou de hoogte van de schadeclaim kunnen beperken. Ook zouden verzekeringsmaatschappijen weleens eisen kunnen gaan stellen op dit gebied.

FIS-Marketing en verkoop

Gerelateerde afbeelding

Productie houdt in: het bewerken of verwerken van grondstoffen (ook: kennis), materialen of halffabrikaten tot eindproducten of diensten. Als bedrijven geografisch gespreide productieactiviteiten hebben, is het van belang ook het ‘inter-company’ -verkeer in het systeem tot uitdrukking te laten komen. Het eindproduct van de ene productie-eenheid dient dan bijvoorbeeld als grondstof of als halffabrikaat voor de andere eenheid binnen het grotere concernverband.
FIS-Marketing en verkoop In samenhang met de hoofdstukken 4, 10 en 1 2 betreft dit onder meer het volgende. Strategische ontwikkelingen op afzetmarkten; omvang geografische spreiding, mode/ planning smaak/behoefte/ trends; prijsontwikkelingen;
eigen bestand en potentieel afnemers-/ cliëntenbestand: samenstelling, koopkracht; technologie, innovatie bij concurrenten c.q. bij collega-dienstenaanbieders.
middellange- en kortetermijnmarktanalyse c.q. vraaganalyse; acquisitie, verkoopbevordering; omzetten en vergelijkbare activiteiten: absolute gegevens, vergelijkende cijfers, ratio’s, analyses; commerciële resultaten, marktaandeel.
toelaatbare (categorieën van) afnemers; kredietwaardigheidsvoorschriften; betalings- en leveringscondities; prijsbepalings- c.q. prijsvoorschriften; kortingsfaciliteiten; beschikbaarheid c.q. leverbaarheid van product of dienst: leverings- of productietermijn, reserveringen, bestelniveau; mogelijkheden/normen voor aanvulling voorraad/ capaciteit.
leveringscontracten, productieopdracht of dienstverleningsaanvraag; stamgegevens inzake afnemers, producten en diensten; gegevens inzake bedrijfsruimte breda genoten krediet, op korte termijn beschikbare voorraad, plaatsruimte, rooster- of agendaruimte.
personeel In samenhang met de hoofdstukken 4, 8, 10 en 12 betreft dit onder meer het volgende. Strategische informatie wervingsbeleid (manpower planning); planning informatie honoreringsbeleid; informatie opleidingsbeleid (waaronder management development); analyse van ontwikkelingen in de werkgelegenheid; analyse van de arbeidsmarkt: regionaal, nationaal c.q. internationaal; analyse van externe opleidingsmogelijkheden; analyse van nationaal inkomensbeleid (inclusief secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden); analyse van mutaties in het personeelsbestand; beoordeling van aanwezig versus gewenst personeelsbestand (naar bekwaamheden, functies).
analyse van verschillen in aanwezige planning versus begrote personeelssterkte; analyse van werkelijke versus begrote personeelskosten; analyse van wervingskosten, opleidingskosten; opbouw van personeelgegevensbestand (carrièreplanning, bekwaamheden, geschiedenis van het dienstverband, prestatiebeoordeling, functiebeschrijving, opleidingsgegevens, personalia); beheer van honoreringssysteem (CAO); beheer van opleidingsprogramma’s.
aanstellingen, ontslagen, ontslagaanvragen, schorsingen, wijzigingen van honoraria, toekenningen van bijzondere beloningen, van bijzonder verlof en van voorschotten; voor werving geschikte media (oplage, lezerskring, soort advertentie, respons op advertenties); wervingsacties; toe te rekenen personeelskosten naar kostenplaatsen, projecten, enzovoort; te geven opdrachten tot uitbetaling inzake honoraria, andere personeelsuitkeringen alsmede van overige personeelskosten.

De ‘Stichting Management en Arbeid Nieuwe Stijl’

Gerelateerde afbeelding

Is eenmaal tot invoering besloten, dan moet in het reguliere werkoverleg of in nieuw te vormen overlegstructuren worden geregeld op welke wijze de delegatie van taken en bevoegdheden verder vorm zal krijgen, en hoe aan de samenhang tussen afdelingen een ‘nieuwe’ gestalte zal worden gegeven om de grotere verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te kunnen dragen. Het ‘platter’ worden van de organisatiestructuur, flexibilisering of
multi-inzetbaarheid van medewerkers, wijziging in beloningssystemen, veranderende arbeidsomstandigheden en -inhoud zijn dan zaken die nadere aandacht moeten krijgen.
Dat kwaliteitszorg in veel organisaties slechts een beperkt succes heeft, komt omdat in de praktijk onvoldoende rekening wordt gehouden met de organisatiecultuur. Mensen moeten van de ‘kwaliteitsgoeroes’ meer betrokken raken bij de organisatie. Ze worden geacht foutloos werken als een nieuwe persoonlijke uitdaging te zien. Bovendien moet hun motivatie groeien en hun absenteïsme verminderen. Ze moeten creatief en flexibel zijn, altijd bereid zijn na te denken over mogelijke verbeteringen. En allemaal vaak zonder dat het hun extra geld oplevert. In een enkel geval wordt zelfs van mensen gevraagd om in hun vrije tijd deel te nemen aan kwaliteitscirkels en andere op innovatie gerichte overlegorganen. Participerend management, een leiderschapsstijl die kwaliteitsverhogend kan werken, is moeilijk van de ene op de andere dag te realiseren. Weinig managers hebben de moed om de hand in eigen boezem te steken en zelfkritiek te uiten, zo blijkt bij diverse kwaliteitsprojecten. Immers, in veel bedrijfsruimte breda bedrijfsculturen worden managers die het personeel vragen stellen al snel als incompetent beschouwd. Bovendien wantrouwen mensen, die autoritair leiderschap gewend zijn, een directeur die nooit zichtbaar was en nu plotseling halve dagen op de werkvloer rondloopt.
Veertien punten van MANS: Management en Arbeid Nieuwe Stijl
De ‘Stichting Management en Arbeid Nieuwe Stijl’ stelt zich ten doel de aandacht voor kwaliteitszorg te bevorderen. Daartoe zijn veertien punten ontwikkeld: 1 Zorg voor consistentie in de doelstellingen van de onderneming ten aanzien van de verbetering van de productie, de producten, het gehele systeem en de dienstverlening, alsmede voor een plan om concurrerend te zijn en als bedrijf succesvol te blijven bestaan (‘management by objectives ‘). 2 Aanvaard deze filosofie. We leven in een nieuwe economische tijd. We kunnen niet meer accepteren dat er te laat wordt geleverd, of slecht werk wordt geproduceerd. 3 Schaf massa-inspectie af. Eis daarvoor in de plaats statistisch bewijs dat kwaliteit is ingebouwd, zodat er geen massa-inspectie meer nodig is. Leg de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de productieafdelingen zelf. 4 Koop niet uitsluitend in op basis van prijsoverwegingen. Eis een statistische kwaliteitsgarantie en schakel toeleveranciers uit die zulke garanties niet kunnen geven. Verminder het aantal toeleveranciers, maar bouw met de overblijvende een optimale relatie op. S Spoor problemen in alle delen van de organisatie op en verbeter deze. 6 Pas moderne trainingstechnieken toe in het bedrijf. 7 Werk aan een moderne methode van toezicht houden op productiemedewerkers. Het accent in de verantwoordelijkheid van bazen en chefs behoort te liggen bij kwaliteit, niet bij hoeveelheid geproduceerde goederen. Reageer onmiddellijk als er fouten en andere tekortkomingen, statistisch onderbouwd, worden gemeld. 8 Neem angstgevoelens weg bij de mensen, zodat iedereen zich durft te uiten en optimaal kan werken. 9 Slecht de barrières tussen de afdelingen. De mensen in de research, ontwikkeling, verkoop, administratie, service en productie moeten samenwerken in een hecht team. 10 Werk met streefcijfers met betrekking tot productiviteit, maar lever daar de juiste methoden en gereedschappen bij. 11 Schaf werknormen af. die streefcijfers opleggen. 12 Versterk op alle manieren het element vaktrots. 13 Zet een krachtig en effectief programma op van scholing, herscholing en omscholing. 14 Maak een managementstructuur die gericht is op de krachtige nastreving en naleving van de voorgaande dertien punten.

Machtscultuur

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Bij de machtscultuur is er sprake van een kleine machtsspreiding (centralisatie) en van een hoge samenwerkingsgraad. Dit type cultuur komt wel voor bij het kleine pioniersbedrijf, waar men intensief in familiale sfeer samenwerkt, iedereen bij de voornaam noemt, behalve ‘meneer’ en ‘mevrouw’ de pioniers/ oprichters.
taakcultuur
Ta akcu/tuur De taak cultuur kenmerkt zich door een hoge machtsspreiding (decentralisatie) en een hoge mate van samenwerking tussen de organisatieleden.
Deze cultuur is typerend voor organisaties die werken met tijdelijke projectgroepen die zijn samengesteld uit medewerkers afkomstig uit verschillende afdelingen en afkomstig uit diverse vakgebieden. Denk aan de projectorganisatie en de matrixorganisatie (zie subparagraaf 6.3. 7 en 6.3.8).
Er zijn verschillende mogelijkheden om de cultuur van een organisatie te beïnvloeden. Een directe manier van cultuurbeïnvloeding is het wijzigen van de personele bezetting op sleutelposities. Het aantrekken van nieuwe mensen met andere achtergronden en ervaringen kan een belangrijke invloed op de cultuur van de organisatie hebben.
Een minder snelle manier is het in teams, onder begeleiding, bespreken van de huidige stijl en de wenselijke stijl. Hierbij zouden het geven van teamtrainingen en werkconferenties een belangrijk hulpmiddel kunnen zijn. Voorwaarde is dat in de teams de diverse afdelingen en functieniveaus vertegenwoordigd zijn.
cultuurinterventies Voorbeelden van cultuurinterventies zijn: het aanpassen van de leiderschapsstijl; het wijzigen van de personele bezetting; het geven van ‘teamtrainingen/ conferenties’, waarbij zoveel mogelijk afdelingen en functieniveaus betrokken zijn.
In sommige gevallen zijn deze pas echt zinvol na een structurele verandering binnen de bedrijfsruimte breda organisatie. Ter illustratie: in een organisatie waarin geen of een zeer slechte taakafbakening is en waarin een grote overlap is in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zal eerst meer duidelijkheid in de structuur moeten komen. Pas daarna kan men door middel van cultuurinterventies de stijl van leidinggeven en conflicthantering proberen te wijzigen.
Bewuste beïnvloeding van de organisatiecultuur is over het algemeen echter niet gemakkelijk tot stand te brengen. Mensen hebben de neiging vast te houden aan voor hen vertrouwd gedrag en vertonen vaak weerstand bij verandering. Wil er van een effectieve cultuurbeïnvloeding sprake kunnen zijn, dan dienen de hierop gerichte maatregelen één geheel te vormen. Is dit niet het geval, dan zal er verwarring ontstaan onder medewerkers en zal de zogenoemde nieuwe cultuur ongeloofwaardig overkomen bij bijvoorbeeld klanten of andere externe belanghebbenden. Belangrijke instrumenten bij beïnvloeding van de organisatiecultuur zijn in twee groepen in te delen, namelijk direct werkende mechanismen en indirect werkende mechanismen.

Ad hoc MD-systeem

Gerelateerde afbeelding
In feite is hier geen sprake van een echt MD-systeem. Op het moment dat zich een managementvacature voordoet wordt die ingevuld. Iedere organisatie heeft op zijn minst ideeën over de opvolging als er onverhoopt iets met een directeur mocht gebeuren. Ook organisaties met een goed uitgewerkt formeel MD-systeem worden regelmatig geconfronteerd met het feit dat ze, om wat voor reden dan ook, liever iemand van buiten aanstellen. Zelfs binnen de meest geavanceerde systemen zijn er onvoorspelbare aspecten inzake mensen.
Carrièrepaden in platte organisaties: horizontaal ‘omhoog’
De steile piramidestructuur maakt meer en meer plaats voor de platte organisatie. In een platte organisatie is elk onderdeel van de organisatie compleet en opereert zo zelfstandig mogelijk. De piramide floreert bij de gedachte dat de mens aan de top een beter soort mens is, die meer complexiteit aankan. De staf denkt, de top beslist en de rest voert uit. Dat beeld klopt niet en heeft eigenlijk nooit geklopt. Wie in een platte organisatie leiding wil geven, ziet zich in toenemende mate geconfronteerd met de vraag: ‘Wat is nu eigenlijk mijn toegevoegde waarde7’
Er is gelukkig steeds meer aandacht voor de schaduwzijden van topposities. Als men zich te veel richt op een verticale stap, belemmert men zijn eigen ontwikkeling. Een manager die in de race wil blijven moet ervoor zorgen dat hij flexibel is. Hij kiest bijvoorbeeld voor een stap zijwaarts of gaat voor zichzelf beginnen. Waar vroeger iedereen omhoog wilde, zoeken steeds meer managers het tegenwoordig in de breedte. Status en salaris zijn niet meer doorslaggevend; kwaliteit en plezier in het werk wel. Bij verplatting van de ‘middle management’ -lagen acht men in een aantal situaties interne herplaatsing van medewerkers een constructieve oplossing, bijvoorbeeld door middel van eigen mobiliteitsbureaus. Organisaties moeten daarbij oog krijgen voor verborgen vaardigheden van managers en personeel en voor alternatieve carrièremogelijkheden.
Voor de medewerkers in de platte(re) structuur geldt dat stapjes op de carrièreladder, die in traditionele opvattingen over carrière maken gebonden zijn aan het concept van de hiërarchie, niet langer meer in dezelfde vorm bestaan. Platte(re) organisaties hebben kennelijk de neiging de menselijke behoefte aan hiërarchie te negeren. Nu zou de gedachte op kunnen komen dat het onmogelijk is medewerkers te motiveren zonder het traditionele promotieperspectief.
Hiertegenover wordt in de recente opvattingen over ‘human resources management’ (HRM), zoals in paragraaf 8.8 is behandeld, gesteld dat promotie weliswaar als belangrijk kan worden gezien, maar dat erkenning van prestaties, zelfmotivatie, interessante ervaringen opdoen en meer uitdagende opdrachten kunnen uitvoeren belangrijker worden gevonden. De verticale ladder, titels, het chef-zijn en het baasgevoel komen daarmee meer op de verricale promotie achtergrond. Naast verticale promotie moet nu ook gedacht worden aan horizontale horizontale promotie promotie. Horizontale promotie is in termen van vooruitkomen te vertalen als nieuwe bedrijfsruimte breda bekwaamheden leren, interessante projecten en uitdagende opdrachten uitvoeren. Deze zijn niet langer noodzakelijkerwijs met het opklimmen op een verticale ladder verbonden. Platte(re) organisaties vergen dus indringend andere HRM-concepten. Waar niet aan deze voorwaarde wordt voldaan en waar sterk traditionele opvattingen over organisatie, management en control blijven overheersen, zal dit een forse belemmering voor de verplatting van de organisatie kunnen zijn.

Een uiteenzetting over de ideeën van Abraham Maslow

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Stanley Schachter Stanley Schachter heeft zich speciaal met het vraagstuk beziggehouden waarom de ene mens beduidend socialer is dan de andere. Hij komt daarbij tot de conclusie dat het ‘affiliatie-motief het zoeken naar genegenheid, niet bij alle mensen even sterk speelt. Schachter ontdekte dat de mens zich in het zoeken naar genegenheid door kantoorruimte huren amsterdam verschillende dingen laat leiden. Bij de ene mens zijn dat meer onpersoonlijke dingen, zoals geld, gunsten en veiligheid. Bij anderen is dat louter en alleen het feit dat ze genegenheid prettig vinden. Vanuit deze stelling komt Schachter tot de ontdekking dat de mens zich nogal graag laat leiden door datgene wat anderen erover denken. Onder meer verklaart hij hiermee het impopulaire van nieuwe ideeën en de kracht van de informele kantoorruimte huren schiphol organisatie. Vrij vertaald betekent dit dat vele mensen alleen iets bepaalds zus of zo doen omwille van het simpele feit dat anderen dat ook willen.
David MacClelland David MacClelland legt het accent op weer een ander motief en wel op de drang naar succes of de behoefte om zich te doen gelden. MacClellands studies hebben duidelijk gemaakt dat het streven naar succes en prestaties bepaalde mensen sterker motiveren dan geld. In dit opzicht verkrijgt geld de waarde van meetlat van het succes. Anders gezegd: het salaris bepaalt hoe belangrijk iemand is. Niet de luxeauto op zich, als materieel goed, is belangrijk. Het is de kantoorruimte huren leeuwarden uitingsvorm van de organisatie waar de eigenaar werkt. Die organisatie hecht er kennelijk aan om hem, door een hoog salaris te bieden, de mogelijkheid te geven een luxeauto te kopen.
Abraham Maslow Een uiteenzetting over de ideeën van Abraham Maslow is tot de laatste in de rij bewaard. Maslow geldt op het gebied van de motivatieleer als de meest geciteerde deskundige. Men stelt weleens dat zijn theorieën voor de praktijk de meeste uitgangspunten bieden. Maslow zet in zijn boek Motivation and Personality uiteen kantoorruimte huren groningen hoe er sprake is van een bepaalde hiërarchie in menselijke behoeften. Hij onderscheidt er vijf en maakte deze zichtbaar door ze in een piramide onder te brengen (figuur 8.5).

Organisatie in toestand van schijnbare rust

Gerelateerde afbeelding

Mate van ingrijpendheid van verandering kan verschillen
Zoals eerder is gezegd, grijpt een cultuurwijziging dieper in een organisatie in dan een typen verandering verschuiving in een product-marktcombinatie. Als zo verschillende typen verandering kunnen worden kantoorruimte huren amsterdam aangegeven, zijn hiermee ook verschillende niveaus in tot stand te brengen verandering te onderscheiden. Dit betreft dan de mate waarin verandering ingrijpt in een bestaande structuur en/ of in gedrag. In dit verband wordt wel gesproken van verschil in penetratiegraad, variërend van: Oppervlakkig. Een technisch-organisatorische verandering die de mensen in hun positie en gedrag eigenlijk nauwelijks raken, bijvoorbeeld een nieuw formulier dat anders moet worden ingevuld dan kantoorruimte huren schiphol voorheen, aanleren van een andere werkwijze en/ of een nieuwe werkmethode.
Diep. Een wijziging in de rol of functie van één of meerdere mensen in het bedrijf of de instelling, waardoor gevestigde relatie- en functiepatronen worden doorbroken; men dient een nieuwe rol aan te leren en men dient in de nieuwe of anders ingevulde functie nieuw rolgedrag te vertonen en ook andere relaties aan te gaan. Nog dieper. Wijziging in het kantoorruimte huren leeuwarden gedragspatroon (van individuen en/ of groepen) in de organisatie, waardoor men in zijn persoonlijkheidskenmerken en in zijn functioneren wordt geraakt; in die zin gaat het om ingrijpende veranderingen: aanpassen aan en aanleren van nieuwe gedragsregels tot dit als ‘vanzelfsprekend’ in kennis, vaardigheden en vertoond gedrag is opgenomen.
Model van organisatieverandering in vier fasen
Een veranderingsproces voltrekt zich in vier fasen vanuit een toestand van schijnbare rust.
Fase 0: Organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi-evenwicht) Wanneer een organisatie in een situatie verkeert waarin zich bij oppervlakkige waarneming geen veranderingen schijnen te voltrekken, wordt wel gesproken van een situatie van quasi-evenwicht. Schijnbaar, inderdaad, want de externe en interne omstandigheden geven kantoorruimte huren groningen bij voortduring aanleiding tot verandering. Deze impulsen leiden tot (een) verandering(sproces) waarvan men zich niet bewust is. Verandering is mogelijk ook niet zo duidelijk zichtbaar, omdat verandering zich in en via de informele organisatie voltrekt.

Groepsgewijze opstelling

Gerelateerde afbeelding

Groepsgewijze opstelling en taakverdeling In een groepsgewijze opstelling bevinden zich in een ‘productiecel’ alle machines (en mensen) om een bepaald ( deel)product te maken. Binnen een productiecel kan dan gekozen worden voor het verrichten van deelbewerkingen per productiemedewerker roulariemogelijkheden (‘F-indeling’) en kunnen daaraan roulatiemogelijkheden worden gekoppeld. Na een kantoorruimte huren amsterdam bepaalde tijd wisselt de productiemedewerker dan van bewerkingsstation om bijvoorbeeld afstomping taakverruiming en eentonigheid tegen te gaan. ‘ Een andere mogelijkheid is het kiezen voor taakverruiming: meer verschillende taken in een bewerkingsstation onderbrengen. Voegt men daaraan bijvoorbeeld ook nog planningstaken, onderhoudstaken en kantoorruimte huren schiphol kwaliteitscontrole toe, dan is er sprake van taakverrijking. In deze gevallen kan een productiemedewerker alle fasen van bewerking tot een eind- of deelproduct (P-indeling) afwerken om daarna ‘zijn werk’ met een nieuw product te vervolgen.
In figuur 7. 3 is aangegeven op welke wijze een product of dienst totstandkomt binnen een functionele organisatie. Indien men meer product-marktcombinaties bedient, leidt dit tot een complexe besturing, veel coördinatie, lange wachttijden en voorraadvorming. Uitgangspunt is een maximale bezettingsgraad van mensen en productiemiddelen. Het is kantoorruimte huren leeuwarden inmiddels duidelijk dat deze afstemming en coördinatie veel managementcapaciteit vragen. Door te organiseren rond processen, in plaats van rond functies, zijn minder managers nodig. Daardoor kunnen sneller besluiten worden genomen. Omdat product-marktcombidecentrale resultaat- naties centraal staan, neemt tevens de decentrale resultaatverantwoordelijkheid toe. Deze verantwoordelijkheid oplossing kan leiden tot duplicatie van dure of unieke capaciteit. Dit nadeel is te ondervangen door deze capaciteit te bundelen in eenheden. Omdat deze kleine eenheden – in termen van onderlinge afhankelijkheid (hoofdstuk 6) – ‘gepoold afhankelijk’ zijn, verstoren ze elkaar kantoorruimte huren groningen in hun dagelijks functioneren niet zo snel. De coördinatiebehoefte is daarom standaardisatie van output minder groot. De eenheden kunnen gecoördineerd worden door standaardisatie van output. In essentie wordt door middel van het organiseren rond processen de besturing van processen gedecentraliseerd én vereenvoudigd.
Een belangrijke voorwaarde voor het organiseren rond processen is dat de orderstroom niet te veel fluctueert. Als dit het geval is, kan dit leiden tot leegloop in de ene afdeling,

Problemen bij management

Gerelateerde afbeelding

Problemen bij management van projecten Bij het opzetten van projecten realiseert men zich onvoldoende dat een projectmatige aanpak niet alleen oplossingen voor bestaande problemen met zich meebrengt maar ook nieuwe problemen veroorzaakt. De problematiek van het projectmatig werken, zoals die in de praktijk naar voren komt, is meestal complex van aard. Met gebruikmaking van ervaringen van ongeveer 400 projectleiders hebben Wijnen, Renes en Storm de kantoorruimte huren amsterdam meest voorkomende problemen gerubriceerd. Deze projectleiders waren afkomstig uit velerlei organisaties, zowel in het bedrijfsleven als in de (semi-)overheid. Zeven rubrieken zijn te onderscheiden in de problematiek zoals deze kantoorruimte huren schiphol door de projectleiders naar voren is gebracht, te weten: filosofie, faseren, beheersen, extern structureren, intern structureren, samenwerken en persoonlijke kwaliteit. De frequentie waarin de problemen door de projectleiders onderkend worden is weergegeven in figuur 6. 20.
Figuur 6.20 Problemen bij projectmanagement
l 2 Onduidelijkheid in de projectfilosofie en -aanpak (filosofie) Gebrek aan samenhang en coördinatie (faseren) Het overschrijden van normen ten aanzien kantoorruimte huren leeuwarden van tijd, geld, kwaliteit en informatie (beheersen)
In de matrixstructuur (zie subparagraaf 6.3 .8) wordt het gezag over de uitvoerenden gedeeld door de projectleiding en de leiding van de organisatorische eenheid van de basisorganisatie. Hier is overleg tussen projectleiding en afdelingsleiding een belangrijke zaak, maar daarnaast kan de projectleiding op meer gebieden haar eigen gezag laten gelden. De projectgroep is groter dan alleen de projectleiding, maar dat ‘groter’ hoort tegelijkertijd ook ergens anders thuis (namelijk in een afdeling, divisie of vestiging). De projectgroep is daarom dwars op en niet naast die andere afdelingen geplaatst.
zuivere projectstrucruur In de zuivere projectstructuur beschikt de projectleider over alle bevoegdheden (zowel de hiërarchische, operationele als de functionele zeggenschap) die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te beheersen. Anders gezegd: hij heeft evenveel gezag over zijn eigen medewerkers als een afdelingschef over zijn medewerkers: eenheid van bevel in een tijdelijke afdeling. Dit gaat zelfs zo ver dat de projectleider over een volledig uitvoerend kantoorruimte huren groningen en stafapparaat beschikt, terwijl de manager van meer permanente afdelingen slechts beschikt over een beperkte groep medewerkers. In ieder geval is het zo dat in deze structuur de wederzijdse afhankelijkheid van de projectleider en de manager van de vaste afdeling zich voornamelijk bepaalt tot het strategische en soms het administratieve niveau van de besluitvorming en zich nauwelijks uitstrekt tot het operationele niveau van de besluitvorming. Een voorbeeld van een tijdelijke, zuivere projectstructuur is de projectorganisatie ten behoeve van een wereldtournee van een (groep) artiest(e n). Als de tournee voorbij is, wordt de tijdelijke organisatie ontmanteld. 11.1.qm1

Taken topleiding

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
De topleiding heeft in een organisatie als taak inhoud te geven aan de relatie tussen organisatie en omgeving, zodanig dat het voortbestaan van de organisatie zo goed mogelijk wordt gewaarborgd. Dit betreft dus het nemen van de nodige strategische beslissingen. Vervolgens dienen ‘vanuit de top’ al die maatregelen te worden getroffen die de uitvoering van de genomen beslissingen over producten of diensten in relaties tot markten of afnemersgroepen mogelijk maken. Dit laatste vereist het treffen van organisatorische voorzieningen. Het middle management kan dan verder de vereiste organisatorische en operationele beslissingen
middle management Het kantoorruimte huren amsterdam middle management of middenkader heeft in een organisatie een uitvoerende taak ‘naar boven’ en een leidinggevende taak ‘naar beneden’. Dit betekent dan tevens dat het middle management op een kruispunt of oversteekpunt van belangen staat en in zekere zin een bufferpositie tussen de verschillende lagen in de organisatie inneemt.
Als de organisatie kantoorruimte huren schiphol groter wordt zal in de praktijk een ‘nieuw’ niveau ontstaan. Iedere manager kan immers maar een beperkt aantal uitvoerende medewerkers onder zich hebben omspanningsvermogen ( omspanningsvermogen) (zie hoofdstuk 7). Daardoor ontstaat als het ware vanzelf het middle-managementniveau: afdelingschefs, voormannen, enzovoort. Deze personen oefenen supervisie uit over de uitvoerende medewerkers en leggen uiteraard kantoorruimte huren leeuwarden verantwoording af aan het strategische niveau boven hen.
6.2.3 Ta ken uitvoerende medewerkers en eerstelijnmanagement
eerstelijnmanagers De uitvoerende medewerkers en de eerstelijnmanagers moeten zoveel zorg en aandacht geven aan de uit te voeren werkzaamheden dat gestelde productieniveaus of een vereist niveau van dienstverlening worden gehaald. De te halen productieaantallen en de wijze waarop met kwaliteitsniveaus gewerkt kan worden kunnen mede in overleg met de uitvoerende medewerkers worden bepaald. De taakverdeling en de wijze van leidinggeven zijn in hoge mate bepalend voor de inzet en motivatie van de uitvoerende kantoorruimte huren groningen medewerkers. De drie managementlagen kennen we reeds uit hoofdstuk 1. Bij hetgeen we aldaar besproken hebben, voegen we nu de conclusie toe dat deze drie managementlagen met hun eigen taken het resultaat vormen van ‘verticaal’ organiseren. Het ‘verticale’ is de ‘bevelshiërarchie’ en wordt ook wel de ‘lijn’ genoemd.

Kantoor huren of bedrijfsruimte huren